Методы оценки потребности в обучении сотрудников на основе анализа навыков и задач

Проверь, где сотрудники чаще всего запрашивают помощь или теряются в задачах. Если в отделе продаж новички путаются в CRM, а менеджеры не могут корректно оформить сделку – это тревожный звоночек. Повторяющиеся ошибки, замедление процессов, бесконечные уточнения у коллег – вот факты, а не домыслы.

Проанализируй жалобы клиентов, внутренние отчеты и метрики производительности по командам. Если где-то накапливаются провалы – ищи, чему там не хватает. Без цифр это не интуиция, а угадайка. При этом не забывай: снижение конверсии в одном отделе может быть связано не с мотивацией, а с пробелами в знаниях или сменой алгоритма работы.

Попроси руководителей описать, чему бы они сами учили своих подчинённых, если бы пришлось. Получишь неожиданный список тем. Эта информация – не из учебника, она рождается из боли, с которой сталкиваются каждый день. Особенно ценно то, что озвучивают повторно. Это уже паттерн, не случайность.

И последнее: сравни ожидания с реальностью. Есть должностные инструкции – формальные. А есть фактические задачи, которые человек должен решать. Чем больше расхождение – тем очевиднее, что пора закладывать фундамент знаний заново, иначе конструкция посыплется в самый неподходящий момент.

Как анализировать рабочие результаты для определения пробелов в знаниях

Начни с цифр. Сравни KPI отдельных сотрудников с установленными нормативами. Если сотрудник стабильно не дотягивает до планки по завершённым задачам, срокам или качеству, копай глубже: где конкретно идёт просадка – в технике, логике, коммуникации?

Используй таблицы расхождений. Возьми конкретные кейсы: задача, срок, результат. Сопоставь с аналогичными случаями у тех, кто справляется без нареканий. Ищи закономерности – они всегда есть. Часто это одна и та же фаза работы, где всё сыпется.

Не игнорируй отзывы клиентов или внутренние проверки. Если одни и те же замечания повторяются у разных заказчиков – это не совпадение. Зафиксируй их, разложи по категориям: технические знания, внимательность, владение инструментами, понимание процессов.

Слушай лидеров команд. У них на слуху, кто что не тянет. Задай конкретный вопрос: «Где ты видишь торможение у Васи/Иры?» Избегай общих оценок. Нужны детали – где запинается, в чём нуждается, что повторяет раз за разом неправильно.

Сравни автозаписи или скринкасты рабочего процесса. Прямая демонстрация рабочего поведения часто даёт больше, чем любые слова. Ищи, где сотрудник теряется: долго ищет решение, делает лишние действия, просит помощи в типовых ситуациях.

Не забывай про скорость. Если два человека делают одинаковую задачу, но один справляется за 40 минут, а второй за два часа – разница говорит сама за себя. Отследи этапы, где именно второй буксует. Это и есть зона, где чего-то не хватает.

Какие вопросы включить в анкету для самооценки сотрудников

Начните с простого: «Какие задачи вам даются легче всего и почему?». Не нужно громоздких формулировок – пусть человек сам объяснит, в чём чувствует уверенность. Это покажет не только сильные стороны, но и уровень осознанности.

Затем – в лоб: «Что вызывает наибольшие затруднения в текущей работе?». Здесь важно не оценивать, а собрать факты. Некоторые честно напишут «работа с конфликтными клиентами» или «аналитика», и это уже повод копнуть глубже.

Добавьте вопрос про инициативу: «В каких случаях вы сами берёте на себя новые задачи? А когда – нет, и почему?». Отвечая, человек невольно указывает на свои барьеры – неуверенность, нехватку знаний, перегрузку.

Обязательно: «Чему вы хотели бы научиться в ближайшие 3 месяца, чтобы работать спокойнее и увереннее?». Тут всплывают реальные желания, а не формальные «развитие лидерских качеств» ради галочки.

Для более тонкого анализа введите шкалу: «Оцените от 1 до 10, насколько вы уверены в своих знаниях в следующих областях…». И перечислите конкретные направления: ведение переговоров, Excel, управление временем, юридические аспекты. Баллы дадут цифру, цифра – приоритет.

Последний штрих – взгляд со стороны: «Как вы думаете, что ваш руководитель считает вашей сильной стороной? А слабой?». Ответ часто оказывается неожиданным. И очень показателен.

Пример грамотно структурированных опросников и методических рекомендаций по их созданию можно найти на портале SHRM (Society for Human Resource Management) – международного авторитетного сообщества HR-специалистов.

Как использовать оценку руководителей для выявления обучающих задач

Не ограничивайтесь анкетами. Беседа один на один с руководителем чаще даёт больше смысла, чем галочка в форме. Спрашивайте: где сотрудник буксует? Что мешает команде двигаться быстрее? Где вы, как руководитель, вмешиваетесь чаще, чем хотелось бы? Ответы – отличные маркеры для разработки содержания.

Паттерны и слепые зоны

Когда собирается информация от нескольких начальников, появляются закономерности. Например: три разных менеджера жалуются, что их люди «не умеют вести диалог с заказчиком». Это уже не случайность, а системный звоночек. Фиксируйте повторяющиеся сигналы и стройте приоритеты на них.

Важно: руководители не всегда видят дефицит напрямую. Иногда нужно расшифровывать. Если говорят «он не проявляет инициативу» – спрашивайте: а в каких ситуациях? Что он делает? Или чего не делает? Часто за такими формулировками скрываются пробелы в планировании, управлении временем или страхе ответственности.

Что не работает

Просить «оценить по шкале от 1 до 5». Бесполезно. Число не расскажет, что конкретно мешает сотруднику справляться. Фокусируйтесь на поведении. Что делает? В чём застревает? Где приходится переделывать за ним? Чем быстрее откажетесь от формального сбора, тем точнее попадёте в точку.

И не забудьте: взгляд начальника – это всегда один из ракурсов, а не истина. Проверяйте его на практике: просматривайте результаты работы сотрудника, слушайте записи звонков, читайте переписки. Руководитель может не заметить нюансов – или, наоборот, проецировать своё.